Cinq clés de bonne gouvernance

Par défaut

 

1      Un agenda bien tenu.

 

La qualité du contenu d’un journal est proportionnelle à celle de l’agenda qui l’inspire.

Un agenda sérieux est composé de trois volets :

 

  • Le calendrier de l’actualité immédiate : liste quotidienne des événements du jour annoncés par des sources identifiées. Il permet de préparer le traitement de l’actualité présente. Exemple : je prévois pour demain un article de 1 col 1/2 pour l’analyse du discours du premier ministre.
  • Le calendrier de l’actualité prévisible : choses à faire pour l’organisation du traitement de l’actualité des jours à venir. Il permet d’anticiper. Exemple : je dois prendre des rendez-vous pour faire un bilan de la situation sociale avant l’anniversaire des émeutes de l’an passé.
  • Le calendrier de l’actualité choisie : sujets personnels à forte valeur ajoutée. Il permet d’inclure dans sa programmation des sujets conçus en complément de l’actualité immédiate ou prévisible. Exemple : l’actualité est déprimante, je vais interviewer le petit épicier du coin de la rue qui a toujours le mot pour rire.

 

Un agenda collectif, quand on travaille en équipe, vaut mieux que des agendas individuels.

 

2      Un travail collectif bien organisé.

 

Il n’y a pas de bon journal sans bon travail d’équipe. C’est au cours des Conférences de Rédaction que l’équipe prépare sa production collective.

 

Il y a trois sortes de Conférence de Rédaction :

 

  • La Conférence pour prévoir le traitement de l’actualité (Conférence prévisionnelle).
  • La Conférence pour organiser le traitement de l’actualité (Conférence opérationnelle).
  • La Conférence pour réfléchir au traitement de l’actualité (Brainstorming collectif sur les contenus rédactionnels du passé ou le futur).

 

Dans un quotidien d’informations générales organisé en services  et paraissant le matin, l’horaire journalier type est le suivant :

 

9 heures 30. Réunion de chaque service pour organiser le traitement de l’actualité incombant au service. Participation impérative de tous les membres du service. Les participants se tiennent debout pour gagner du temps. Chacun, au vu de son agenda personnel, formule ses propositions d’articles. Les textes proposés sont évalués en signes, lignes, colonnes ou pages. Le Chef du Service, au vu de l’agenda collectif et de la place dont il disposera, arbitre entre les demandes de ses collaborateurs. Il arrête le Menu du Jour  proposé par son équipe.

 

10 heures. Conférence de Rédaction générale présidée par le directeur du journal, le directeur de la rédaction ou le rédacteur en chef. Représentation impérative de tous les services. Les participants se tiennent debout pour gagner du temps. Chaque Service, à tour de rôle, présente son Menu du Jour. La discussion se limite au choix des sujets à mettre en valeur à la « une » et aux « ajustements » de calibrages nécessaires. La réunion ne dure pas plus d’une vingtaine de minutes. Validation d’un Menu général qui devient le Menu définitif aussitôt transmis au Rédacteur en chef technique ou au Secrétariat de Rédaction.

10 heures 30. Chaque Service intègre dans sa production du jour les précisions inscrites dans le Menu général.

 

17 heures 30. Chaque Service élabore son Pré Menu (Menu prévisionnel) pour le sur-lendemain. Chaque journaliste expose ses prévisions au chef de service. Celui-ci dresse l’inventaire de toutes les prévisions et prononce ses premiers arbitrages.

 

18 heures. Conférence de Rédaction prévisionnelle. Réunion assise. Représentation impérative de tous les services. Chaque service expose son Pré Menu du lendemain. Cette réunion est ouverte à tous les rédacteurs disponibles. Tour de table sur le Pré Menu général en cours d’élaboration. Durée variable suivant la charge de travail des uns et des autres.

 

***

 

Le brainstorming collectif permet à l’ensemble de la Rédaction de se réunir, à intervalles réguliers, par exemple une fois par trimestre, pour analyser, de façon autocritique, sa production collective des mois passés, réfléchir à la meilleure façon de traiter l’actualité future, décider des positions éditoriales à prendre. La Conférence de Rédaction devient alors un Comité de Réflexion qui peut être réuni, sur l’initiative commune du Directeur du journal et du Directeur de la Rédaction, ou du Rédacteur en chef, sur un ordre du jour précis d’où sont exclus les sujets de discussion sans rapport direct avec le contenu du journal.

 

Exemple d’ordre du jour :

A/ Bilan de notre traitement des travaux de l’Assemblée constituante.

B/ Préparation des élections législatives.

C/ Le journal doit-il prendre position à la prochaine élection présidentielle ?

 

3      Des informations hiérarchisées.

 

L’information importante, pour le journaliste, c’est celle qui importe aux lecteurs de son journal. Mais, quel que soit le journal, les faits qui intéressent certains lecteurs n’intéressent pas forcément les autres. La hiérarchie de l’information a des contours fluctuants. Chaque équipe rédactionnelle a la possibilité, au nom de ses valeurs, de bâtir ses propres hiérarchies. La meilleure solution est, toutefois, la hiérarchie fragmentée :

 

– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par l’actualité de politique internationale ?

– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par l’actualité de politique intérieure ?

– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par l’actualité économique et sociale ?

– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par l’actualité culturelle ou sportive ?

 

Les sujets sont traités en conséquence. En cas de doute, donner la priorité aux faits.

 

Exemple d’actualité hiérarchisée dans une page d’information type :

  1. Le récit des faits (récit ou reportage)
  2. Les témoignages sur les  faits (reportage ou « micro-trottoir »)
  3. Les réactions aux faits (reportage ou dépêches d’agence)
  4. Les questions soulevées par les faits (analyse)
  5. Le commentaire général (éditorial).

 

4      Des journalistes disciplinés.

 L’actualité est non-stop. Pour exercer le journalisme, il faut avoir une bonne santé, une hygiène de vie équilibrée, apprendre à travailler vite, sans perdre son calme. Qu’il soit seul en poste ou membre d’une Rédaction nombreuse, le journaliste professionnel s’impose des règles de discipline :

 

Respecter les longueurs assignées. Un article plus long que prévu, c’est du temps perdu en cascade : pour celui ou celle qui doit le raccourcir ; pour celui ou celle qui doit le mettre en page ; pour celui ou celle qui doit l’imprimer ; pour celui ou celle qui doit le diffuser.

 

 Respecter les horaires. Un article remis en retard, c’est de la tension en chaîne : relecture bâclée, correction précipitée, risque d’erreur dans le contenu, fabrication compliquée, diffusion pénalisée.

 

Respecter ses coéquipiers. Travailler en équipe n’est pas toujours facile mais il n’y a pas de bon journal sans discipline collective. Il faut savoir écouter ses coéquipiers, savoir partager les informations, savoir comprendre les réflexions des autres, savoir accepter les arbitrages.

 

La production quotidienne exige une répartition ordonnée des tâches quotidiennes. Garder à l’esprit que les meilleurs solistes ne font pas naturellement les meilleurs chefs d’orchestre. Qu’il soit Rédacteur en chef, Chef ou Sous-chef de service, le journaliste nommé à des fonctions hiérarchiques doit savoir diriger, motiver, animer, déléguer. Cela s’apprend aussi.  Il est sain de poser en principe que, dans une équipe de journalistes, nul n’est propriétaire de sa  fonction hiérarchique. 

 

 

 

5      Des structures bien articulées.

 Quelle que soit la discipline collective, toutes les formes d’organisation du travail d’équipe ne produisent pas les mêmes résultats. Les organisations les plus performantes sont celles qui donnent au journaliste la possibilité de maîtriser complètement la qualité de sa production.

 

Il existe trois formes d’organisation :

 

* L’organisation artisanale. C’est une organisation à deux étages : un étage de commandement et un étage d’exécution. Tous les pouvoirs sont détenus par un seul journaliste, en général propriétaire du titre. Il cumule les fonctions de directeur et rédacteur en chef, embauche quelques journalistes polyvalents, distribue le travail à sa guise.

 

Avantages : équipe homogène, soudée, solidaire, conviviale.

 

Inconvénients : exercice paternaliste de l’autorité, risque de pratiques routinières, évolutions internes improbables, absence de pluralisme dans le contenu.

 

* L’organisation pyramidale. C’est une organisation à quatre étages : un étage de chef d’entreprise, un étage de commandement délégué, un étage d’exécution supérieur, un étage d’exécution inférieur. Les responsabilités sont centralisées au sommet. Un patron journaliste nomme un directeur de la rédaction qui choisit plusieurs adjoints auxquels il confie le soin d’animer les services, ou rubriques, composés de journalistes polyvalents.

 

 Avantages : équipe ordonnée, cohérente, disciplinée, efficace.

 

 Inconvénients : risque de caporalisme, pensée unique, contenu uniforme, absence de débats contradictoires, expression éditoriale univoque.

 

* L’organisation en losange. C’est une organisation à trois étages : un étage de contrôle, un étage de commandement, un étage d’exécution. Les responsabilités sont décentralisées. Le chef de l’entreprise et le directeur de la rédaction les délèguent aux chefs de services qui sont les seuls maîtres du choix de leurs collaborateurs et du contenu de leurs pages. Chaque équipe rédactionnelle, composée de polyvalents ou de spécialistes, travaille en autonomie.

 

Avantages : contenus diversifiés, émulation interne, hautes performances , haut degré d’expertise.

 

Inconvénients : fonctionnement à huis clos, excès de spécialisation, absence de réflexions transversales, élitisme.

 

Rappel utile : les systèmes ne valent que ce que valent celles et ceux qui les font fonctionner.

 

 

 

 

 

 

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